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行家访谈||集成服务与荔湾政务改革进行时:对话刘允强先生

2019-03-15 10:23:05    责任编辑:李斐   

来源:共工日报社-共工网

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【访谈嘉宾】刘允强,原任广州市荔湾区人民政府政务管理办公室主任,现任广州大学中国政务研究中心特聘研究员,广州政务教学中心(广东省高校实践教学示范基地,由广州大学和广州市政务服务中心联合共建)特聘导师,兼任中国信息协会信息惠民专家委员会委员。

广州市荔湾区人民政府政务管理办公室成立于20094月,是政府派出的正处级行政机构,目前挂区政务公开办公室、区政务服务中心、企业服务中心、社区网格化服务管理中心牌子,是荔湾区将行政许可事项和配套服务事项集中,形成政务公开、政务服务、投资服务、信息化管理、网格化管理和12345政府热线及效能监察为一体的政务综合服务平台。2015414日下午119日下午,广州大学中国政务研究中心和《广州公共管理评论》编辑部一行在广州市荔湾区政务服务中心对刘允强主任进行专访,听取了荔湾区政务服务改革的经验。

冯嘉敏:刘主任,据说您在来荔湾政务办任职之前,在城管、街道等很多地方都有任职,您可以谈谈您的工作经历吗?

刘允强我是1993年从广州市医药总公司来到荔湾区的,当时来荔湾区的第一站是荔湾区委宣传部。来(荔湾)之前,区领导说“虽然荔湾区比较缺搞经济的人才,你在这方面也比较有特长,但是考虑到你要了解荔湾区区情,把你放在一个能接触各行各业、全方位的部门,让你了解一下荔湾。”所以当时的第一站就在荔湾区委宣传部。在荔湾区委宣传部,让我对荔湾的区情、社会经济发展等方方面面都有深刻的了解,开阔了很多视野,也接触了很多基层,所以为我接下来的工作积累了很多的数据、信息和人脉。

我在宣传部担任宣传科科长、对外宣传办主任、国防教育办主任、双拥办副主任和荔湾区有线电视分站站长,就是在宣传部我就这么大的跨度。我现在在政务办能把信息化搞过来,能够管得这么好,如果我没有(这方面的能力,我怎么能管好)?为什么我能够当有线电视分站站长当得这么好?肯定我在这方面有一定的专长,所以信息化跟这个(有线电视站)是相通的,就是网络信息,现在叫做互联网。其实就是利用新媒体(进行宣传),当时的有线电视这么厉害,我改变荔湾(区)传统的宣传方式,从以前传统的拉横幅出墙报,(后来)通过有线电视来插播需要的正面宣传。当时得到时任宣传部部长朱小丹的高度肯定,专门来荔湾约谈我,叫我把这种做法全面推广,这也是走出信息宣传的新模式。所以小丹省长一看到我就说“网络又来了。”当时我是这样去做这个事情。

1993年年底去宣传部,1998年年头离开,(离开之后)我就去了当时荔湾区最穷的街道昌华街当书记,就是现在的西关。蒋光来故居、荔湾博物馆、荔枝湾涌都是我搞出来的,从泮溪酒家到中山八路那条路,也是我拆出来的。我去昌华街当书记,一般情况下,当时在部门当副职的领导下去街道,肯定不可能当书记的,只能当主任,起码要有一定的经验才能去当书记的,当时我也是破例从部门副职到街道的一把手。当时很多人都不服气,第一,我没有街道的基层工作经验;第二,来区的时间也不算很长。后来实践证明他们这些想法是多余的。我将昌华街通过文化经营的理念结合街道的特点,让它从当时20条街中,在经济社会管理方面,从最后一名跑到前六名,后来进了前三名。我得出的经验是什么呢?以前这条街主要是思想观念穷、思想观念旧。第一,那里歪风邪气、奇谈怪论很多,反正没什么正能量的,都是一片怨恨、埋怨,写信告领导很多;第二就是文革遗风盛行,山头、圈子、帮派很多。要想办法灭掉这些东西,我发现一个最重要的原因:穷。我经常说穷则生变。因为当时的分配跟现在不一样,“皇粮”只保证了每个人收入的三分之一,剩下的三分之二要靠自己去找的。起码你要有点基本的能力,如果你没有能力,你就是这样了。同一个荔湾区,其他有些街富得流油,没办法攀比。凡事那些开会坐最后、旁边的,肯定就是垂头丧气、边缘化的,那些坐前排说话很硬气的,肯定就是很牛的,我深有体会。所以我去到就觉得想办法改天换地才行。第一要务还是要发展经济,有钱好说话。钱从哪里来?无非就是采取一些措施,当时的招商引资特别(盛行),有两个要求:第一,税收一定要落地;第二,最重要的是你的总部,所谓注册登记的企业一定要在所在地。这块小天地就充分发挥了我搞经济的特长了。当时我想办法打造好平台,创造地缘优势,让人家来的时候,有载体、承载能力。所以我当时就搞了个西关古玩城,让区街打造(古玩城),完了之后让周边的国有省市大单位(加入),我说共产党连个“共”字都不会用就白活了,什么叫“共享”?什么叫“共同”?什么叫“共”字?就灵活来。所以当时我就是把辖区内所有单位都动员起来,充分利用西风港以及周边的专业市场,能盘活就盘活,而且将整个街的物业公司、劳动服务公司、民政公司,独立公司的经理,按照“分灶吃饭”的原则,各自论英雄,通过优胜劣汰,提高经理业绩。最后通过差不多半年时间,经济上去了,基本上解决了疑难,起码跟中等收入的街道持平了,收入就持平了,民众的怨气马上就下降了。之后,将街道的几个肉菜市场进行整合。做肉菜市场的原因是每天人民都需要(市场),生活必需,所以我将我的社区服务中心直接参与股份,跟市场(接轨),我说你不参与我,你周边的“走鬼”肯定很多,“走鬼”一多,市场就没办法经营,外面比里面更好,根本没人进去里面买,你们就白干了;如果你跟我合作,我将周边的“走鬼”全部“杀绝”,全部要进去,你的市场就旺了。所以几个市场第一时间就找我合作,那些不跟我合作的(肉菜市场)肯定就不行,我没那么多精力,也请不起那么多人,你跟我合作,我自己有份,加上我要搞好周边的环境。其实我这个事情一举两得:第一,杜绝周边乱摆卖,城市管理的难题;第二,在里面买的东西放心,里面有监控而且进行检测,在外面买的不放心,没人监控、没人检测,“走鬼”今天来卖,明天就跑掉了,进去里面交了进场费,没有那么容易走。所以我当时就采取这几个措施,改善了整个环境。有了这个(环境)我就经营了整个昌华街。怎样做文化呢?这么多名人故居,光有这些一点点的珍珠没用,要把珍珠变项链才值钱。后来我就把蒋光来、詹天佑全部名人走一条穿越旅行的路线,打造好,所以我现在所有的区街,全都是好的,所以你现在去问一下昌华街,一说到西关大屋这些名字是谁起的,就是我起的。包括现在全国出名的西关大屋,就是我那时候经营的,基本上现在没很大的变化,变化最多就是现在漆了外墙。我的意思要将我们的文化,要将我们落散在、埋没的、尘封已久的居民区串起来,打造一个西关民俗文化区,包括我们荔枝湾里面的荔湾湖公园、水上舞台等,这些名字都是我那时候起的。我后来才明白叫我去这条街做的原因,既是因为穷,也是因为我对文化情有独钟。我19982月去,2002年离开,离开的时候留给昌华街下一任书记将近600万“家底”,而且解决了很多历史遗留问题:第一,欠区财政的钱全部还清;第二,将所有街道自给自足的物业从没有产权到有产权。我办产权是跟广州市的道路拆迁争分夺秒,如果他这个月要拆,我上个月就办好。一拆(补偿)价钱就不一样了,那时候是“残疾补偿”,那我这个(有产权)怎么算?有产权,首层的按照商铺(补偿),二楼的又按照什么(来补偿)?当时拆内环路,一定要争分夺秒,没有法律意识不行。花15万办这个产权,之后要拆迁了,就不是15万了,150万都不止。

我通过很多办法把这个事情搞定,当时我离开的时候,很多人都不舍得,但没办法,这是工作需要。为什么工作需要呢?当时刚好碰上广州市开展“一年一小变、三年一中变”的工作浪潮,我们区的当时一个副区长,搞建设的,主抓这个“一年一小变、三年一中变”的工作,违法被人家抓了,当时全区很难找人做这块工作。区领导就想到我了,马上就提拔我去城管局局长,同时担任区的拆迁办主任。当时我去到城管,面临着很多压力,“一年一小变、三年一中变、十年一大变”,当时是李长春提出,当时广州市市委书记是黄华华、副书记是朱小丹、市长是林树森,当时最强调就是拆防盗网、穿衣戴帽工程。这几个任务非常繁重,我也是那时候认识现在的陈如桂副书记,他当时是在市建委当副主任。朱小丹是副书记,主抓创建精神文明这一块,一看见我就说“欢迎归队”。我当时看到荔湾区很头痛,破房子多,沿着内环路沿线,任务很繁重。我当时没日没夜的去做这个工作,首创了很多办法,包括城市管理的常态化工作、突击性工作和管理建设同步,我们重建设轻管理,所以建设部门的领导都得到重用,而管理部门的领导总是受到批评,但是我在那时候让他们发现管理的厉害。我第一步就将管理形成一整套可复制、可操作的办法,所以当时首创了很多办法。后来陈如桂发现了我有这样的长处,曾经多次想把我调到市建委,我都不去,因为我发现越往高处走,接触基层的机会就越少,实战经验就越少,犹如部队带兵,离开了野战部队就很麻烦,给个军长做都没用,最多做到市长就好了,没兵很难做,调动不起资源,打不了战,所以当时我就不愿意。后来就让我在全市整个城管委口,各个区,我为市建委的学校,当了五任的教师,专门讲解城市管理的几套做法,针对余泥、工地、走鬼、还有三线,现在号称的什么三线落地、城中村整顿全部都是沿袭(我当时的做法),还有把城市管理的执法、联合执法的一些做法都变成教材,所以目前广州市天河区的联合警察、深入执法什么的都是沿袭我当时的东西。通过这一连串的做法,后来我引用昌华街那套珍珠跟项链的关系,打造沿线串起来的,当时叫做迎检路线、也叫考察路线或调研路线。最难拆的就是南方大厦,整个江边当时很多吃的,什么鲤鱼门啊等,我全都拆掉。拆掉之后马路很窄,可是又不能没有马路,怎么办?我就“飘”出去,我们现在那个亲水平台,全部就是我搞出来的。而且当时海关也在那里,我连海关的东西都动了,南方大厦的霓虹灯、吊牌什么都拆掉,我当时就是现场总指挥,看到什么不行就马上拆掉。所以通过那时候的工作经验,再加上经常跟规划部门的、国土部门的学习经验,我基本上就看到那些东西,哪些是违章的、哪些不违章的、哪些是什么年代的、是现在建的还是偷建的,我都很清楚。我做完这套工作,后来就做绿化,反正跟城市建设有关都做了。最后做的一个最大的动作是整顿清平中药材市场。清平中药材市场是一个很乱的市场,周边乱七八糟。我在医药公司工作过,对药材比较了解熟悉,那时候把清平药材市场打造成全国十八大中药材市场。当时差点要被人家摘牌,如果摘掉就麻烦了,后来还是保住了,主要是专业市场的周边要整治了。搞好以后,就有区领导说你一定不能在城管做了,我在城管做了一年半,成绩也出来了,就马上离开去了经贸局。

后来刘伦从开发区过来我们区当区委书记,当时听各个经济部门的领导汇报工作,我看很多部门的领导都打印好,做得非常正规的在那里念。我这个人从来不念稿,我对荔湾的区情、经济社会等各方面的情况,在脑海里有深刻的印象,而且问我的观点,我都可以说出跟别人不一样的想法。刘玉伦就特别喜欢提问、插话,反应很重要。这个会以后,组织部部长就说“书记说了,让你放在发改局浪费了,不能躲在那里,要出来干活了。”我说“要干什么了?”“书记现在提出要做保姆式为企业服务了。”当时刘玉伦提出很多观念,什么“一站式”、“保姆式”等等,所以当时就将开发区为企业提供一条龙服务、一站式服务的理念拿过来这里,所以当时请我一定要出来,当政务办主任。投资这个理念,以前荔湾区也好、芳村区也好,曾经做过,有些放在政府办或者其他地方,当时叫做投资输送中心什么的,反正就是做这个。我在经贸局当局长的时候也管过这一块,原来是在区政府办,后来这一块就给我了,但是起不到很大的作用,我也知道它的好处,只是机制不行。后来一说要搞这个,我就想一个是重操旧业,一个是又做经贸局长的前身,只不过不做招商引资、不做落地生根的东西。所以我想一下,领导出了这个题目,有这样的意思了,也是推不掉的了,所以就想怎么做好这个工作。我当时就提出几个条件:1.这个机构的人员是选调的,不能是调整的。选调跟调整是两回事,选调是我看中的,可以做这个工作的;调整安排的是组织上领导为了安置,我不要,我并不是说安置人员不好,可能做我这个工作不行,做其他的可以。我当时就提出这个,领导就说“没问题,人你定”。所以当时我人都没有,副职什么都没有,第一件事就是选班子,我采取借调(的方法),观察一段时间,好的留下、适应适合的留下,有些不太适合的就不留了。通过这样慢慢找,考虑这个工作的特殊性,要懂经济的,要跟企业打交道,知道企业所需、企业所求;第二个对法律要熟悉,要有大量的依法行政、依法审批等工作;第三个要懂协调,因为(政务办)它不是审批部门,但是它是协调组织部门,所以协调能力要强;第四个要有服务意识,没有服务意识干不好这一行。基于这几个方面,我就把目光放到这几个方面来找人。2.考虑到这个机构的特殊性,必须是行政单位,不是行政单位如何协调各个部门?我知道全国各地,又事业单位又这个单位,怎么行啊?所以这个是前提。3.光是行政单位还不行,因为很多人才又不只是在公务员里面,有些在事业单位里面,怎么办?所以下面要有事业单位,所以我要两种机构性质的编制,是有利于人才的吸纳和引进,也说明我这个想法是对的。后来我就从区的经贸部门,把自己的老班底,把一些原来当科员的,还有一些是法律、司法部门、律师,还有一些在政府办干过、做协调的,还有一部分就是做工作很细心,很有服务意识的教师队伍,想问题很细致的。所以现在我这个队伍基本上就是由这些人组成,我既然是这样想,我肯定是在这些方面找人,组建我的团队。

冯嘉敏:您是什么时候开始组建(政务办)这个机构的?您组建的时候,当时有没有这个机构的?

刘允强没有,当时没有这个机构,这个机构是我重新组建的。这个机构是我2009年组建的,2009年的时候,我是4月份到位,可是我是2009年春节,大概2月份的时候已经知道了,已经谈话了。其实2008年年底书记已经谈话了。“没有不透风的墙”,我那时候已经知道了,(上任之前)我已经做了三四个月的准备工作了,怎么做这个事情,我已经心中有数,我真正上任的是4月份,人陆陆续续到位,机构也是在这个时候成立,人还没到,机构已经成立了,我早就为这个机构成立做好方案,让编办、让区领导去做,不然为什么一开始就做得这么好,是有原因的,不管理不行啊。所以一成立,就给我们的机构定位:政府派出机构、行政单位,一个行政编,一个事业编,一个企业服务中心。所以一下子就变成一个比较好的平台。搞定以后,我就先挑班子,一个是现在跟着我的陈主任,陈主任就是原来我在经贸局当局长的时候,她是我下面的一个科长,后来我离开经贸局之前,就把她提拔到街道当副主任,是副处级干部,我当政务办主任,第一时间把她抽回来,因为原来她是做招商、外经的,这条线她比较熟悉,跟我的时间比较长;另外一个是在政府办当副主任,考虑到协调方面的问题。所以我一来就是一正两副,当初三个人,当时还在发改局的地方做临时办公室,提出三个概念,第一个是“边搭架子边服务”。因为只要成立了就要拿出成效来,我说“搭架子”就是招兵买马和选场地,但是同时也要提供服务。所以那时候我就走访了很多企业,看看他们需求的东西,一开始是怎么运作这些东西的。还有就是搞机制,当时是“边搭架子边服务边搞机制”,机制就是制度。荔湾区是第一个区做了“关于建设荔湾区政务服务中心的意见”,以区政府的名义来印发,那份意见应该是20096月份印发出来的。你想想我4月份组建,6月份就印发,如果我不提前做功课,根本不可能。一看那份意见,就可以看到今天政务改革的影子。我写东西我出东西,所有东西都有伏笔的,是为下一步留下依据的,现在我今天所做的一切,有很大部分在那个时候已经形成,只不过越来越清晰而已。所以当时就出台了这个(意见),这个是对外的,对外的整个政务中心就很明显。第二个就出了荔湾区政务服务中心场地选址方案。当时是三个方案,现在这个(地址)是一个方案,第二个方案是现在做饭堂的,逢源大街的,第三个(方案)是在芳村,原来的经贸局那个大楼,后来就选了这个地方。第三个就是提出一系列的制度,为企业服务、联席会议等。在这个政务服务中心装修,就是场地落实等这个阶段,我没停下来,基本上就是所有要进驻的职能部门都走一遍,要进来的部门开协调会,提出需求,装修有什么(要求),包括多少专线等,全部事情都要做,同时那个时候还有很多企业求我帮他们办这个事那个事,全部都是上门服务、代办服务,代办服务我那个时候就在做了,反正那个时候我还没有场地。通过那段时间,很忙,招兵买马,找场地、资金、部门协调、为企业服务,反正没有一项是落下的,还有很多制度要建立,包括进来以后的管理制度等。反正2009年的整个年度都在做这个,2010年基本上就是准备进驻,2010年的115日就正式进驻了,招标装修,花了很多时间去做这个事情,因为场地也多次反复才能定下来,做了很多事情。很多人都说我快了,其实就是一年半不到的时间就进驻了,一进驻,基本上整个政务中心就打开了。打开之后,跟全国各地都是一样的,都是摆摊的,但起码也有个“档口”摆,所以这个就是这样经营。

在这个过程中,我们也经历了几个阶段。第一个阶段就是,跟全国一样的,政务中心,人有我有,大家都有的,这个大家都一样,只不过我跟别人不一样的地方,就是把一些原来人家没有的搞进来而已,就是跟企业关联,好像供水供电等,本来就不是政府,但其实也是政府部门的事情,以前叫做公用事业局后来分家出来的但是这个跟企业息息相关就进来了当时邮电局也进来了后来他们“生意”不行,就离开了,现在又想回来了,因为快递给企业。所以当时就这样搞,后来我发现还是要搞物理的整合才行,因为很多业务都相近,在一个版块就便于群众,不用跑上跑下。因为我不是一层,不是一个大的广场,分成几个楼层,如果你要跑到四楼,又跑到三楼,又跑到五楼就很麻烦了,所以后来出现了建设工程、经营等分成几个类别,特别强调老百姓个人业务,人数多的,就放在首层,最多不要放在二楼,尽量减少这个问题。通过这个调整之后,变化也比较大,以前老是提荔湾的投资环境不好、办事不行,搞了政务中心之后,特别是搞了这些变化以后,大家感觉都非常好。好之中呢,还是作风问题、窗口的问题很多,投诉、不满意肯定就很多了,那怎么办呢?后来想来想去要走新的路了,我这个改革的思路是萌生于2012年。2012年基本上纪委监察局每个月都要来我这里走一走,暗访什么都有,有些时候陪他们去街道、去政务中心检查这个那个的,我就一路上说,能不能不要他们(职能部门)这些人,人不是我管的,让他们做很麻烦,能不能我们来做,人要不就归我管,反正就一个意思:能不能不要他们的人,是我们的人才听话。所以当时我就提出这个概念,我说“临工也没问题,我出钱的临工肯定听我的话嘛,他出钱的临工肯定听他的话嘛。”我当时就提出这个,还没有引起领导足够的重视,但没办法。我现在可以找回我原来的方案,最早的方案是20128月份,后来经过一路的反复,到了2013年的下半年,就有一个比较好的思路、比较完整的方案出来了,就是一个“前台受理、后台审批、统一出件”,慢慢就形成了清单受理等。当然在这个过程中,最重要的就是区领导了,在2013年将信息化这块工作全部转到政务办。(区领导)为什么这样做呢?在大概2013年春节的时候,区领导已经想到这个事情。我们区科信局负责管理政府信息化和门户网站,网上大厅的工作,他们所有这些工作在全市都是倒数第一,门户网站、政务公开、信息公开各个方面全部都是倒数第一名,领导很不满意。每次政务公开检查,领导找我来牵头,政府办又挂在政务公开办,搞得乱七八糟,都没办法。后来我就提出这样肯定不行的,区领导也知道(这样不行),我就下决心要做好这个事情。20136月份,有个事情很深刻的,就是我们当时的书记唐航浩,从区长当书记以后,刚刚坐在中巴,跟陈建华市长去新疆扶贫,当时省2013630日要对全省的办事大厅进行检查,也对广州市的办事大厅进行检查,发现广州市所有区的网上办事大厅建设基本完成,唯有荔湾区一个没做,所以书记就着急起来,就打电话直接找到区长,问究竟是怎么回事。后来一查,原来科信局根本就没人做这个事情,根本没动作,当天是625日晚上8点左右。后来分管的区长着急了,因为分管的区长既是分管科信局,也是分管我政务中心,第一时间跟我说“要不这个事情老刘你担当起来了,反正以后的工作都是给你的。”我说“这到30号还有几天哦?30号就检查了,要不然就全省通报了。这个事情有点难度哦,时间太紧了,10天都没有。”后来纪委监察局天天催,因为这个事情跟监察局也挂上钩了。但没办法,既然在这个困难时期就要有担当,这个时候就要区领导出面了,我马上召集科信局所有搞信息化的人一个不落的全部到我这里来上班,反正区领导就说一句话“你们表现得好不好,以后刘主任要不要你们都是一个问题,以后你们肯定要跟着过来的。”(当时)虽然人没过来,但工作已经跟着过来了,所以他们一个副局长带着十几个人全部过来这边上班,我说从现在开始要加班,可能不睡觉,分班都要做好这个事情。他们很着急也没办法,大家都很难受。后来我就跟他说“这样吧,我跟你联系一个公司,这个公司跟番禺区和其他区做了,基本上网上办事大厅的架子是一样的,只不过内容不一样的,其实很多事情都是雷同的。”后来我专门约了那个公司的老总,让他帮忙,将番禺区的复制过来,我们全部加班加点改内容。通过三几天的奋战,629日基本完成,完成以后,还有一天左右的时间进行所有数据的对接等,反正630日,我们区全部完成,而且还排第三名,算是做得比较好的,有些区可能有是有,但工作做得不够细,不够到位,发现了一些问题,反正就不说别人,(我们)就做到这个程度。通过这个事以后,更加坚定了领导要把(信息化)这个事情转过来(政务中心)的决心。领导就说了一句话,没有什么东西放到我手上是玩不转的。

为什么我有这方面的特殊的(才能)呢?我这个人,第一,思路比较清晰。实话实说,我做什么事情,不是看到一样想一样,我经常说一理通百理明,其实很多东西都是贯通的;第二个,就是要充分调动各方面的资源,排除阻力。因为做什么事情也好,改革也好,肯定存在阻力,没阻力是骗人的,问题这个阻力你怎么破解?通过一个突破口,打开一个缺口就很容易了。如果没缺口,一块铁板很难弄,你怎么去打开这个突破口。所以要注意观察突破口,要寻找突破口,其实寻找突破口就是寻找机会、创造机会、利用机会。当然改革也好什么也好,我经常说要“天时地利人和”,没有这三块,你做不好。什么叫天时?领导的重视、当时的大氛围,就是天时。有这个天时,要做好这个事情,比以前轻松很多。现在要搞政务改革比我当时要好得多,克强总理都到处说,国家有多少这方面的要求,“尚方宝剑”有的是。以前我做的时候,是20132014年的时候,根本一点(天时)都没有,虽然有这个(风)吹,但我找不到上面的依据。以前文革经常写东西最喜欢的一句就是最高指示,经常就是毛主席说,完了之后才是我说,肯定是这样的嘛。现在我就不是习近平说,克强总理说,完了之后才是我说,这样才行的。现在不是啊,全部都是空白的,只有我说,这就很麻烦,所以我说天时很重要。当时我找天时,找到(唐)书记,唐书记是个什么样的人呢?我知道他的经历,他原来就当过市政府的副秘书长,跟陈明德,而且在南沙,可以说对投资、贸易、一条龙等各方面的东西深有体会,我也知道市政务中心也是他当副秘书长的时候协调做的,回过头来对这方面的工作熟悉了解、也有感情、也知道它的难处,我说的这些现状问题他都清楚。所以我刚才说光给领导出问答题,这个答案就头痛了,但是我将问题提出来,还有一整套的答案在那里,他就开心。所以我专门就这个问题多次跟他汇报、谈心,特别是20135月份“行风面对面”上线,很狼狈,报告了各个区的政务中心,荔湾区也没有逃离这个厄运啊,也有(问题),但是说我们也没错啊,荔湾区政务服务中心很多东西都很规范,但是麻烦就来了,其他区都一点表扬都没有了,全部都是一片抹黑了,荔湾区通报不好,还表扬了一大堆,但是毕竟还是批评了。就说为什么会出现这个?原因在哪里?要解决这些问题有什么办法?跟书记相当于孔明隆中对一样,因为曝光也是书记没面子,很多(报道)都是用“自我评价满意”这个大标题来做(文章),所以书记很难受,后来专门为这个事找我谈,书记放下身段一起来说,所以我就说有点像三国孔明隆中对一样了。得到书记的鼎力支持之后,2013年年底他先后两次来这里,实地调研,当时媒体到处说窗口不能关什么的,几十个人坐在这里,一天的业务也就十个八个,耗费了很多粮饷在那里,书记也看在眼里,就是专门在年三十那天过来这边,他跟我说“你做好方案,春节回来第一个议题就讨论你的,你拿出方案来,作为区的一号工程。”所以我最记得,2014年春节一上班,第一个议题就是由政务中心汇报服务工作的情况和下步改革的措施。从那时候开始,区里就要求马上制定工作方案,成立领导小组,马上启动,提出415日之前要完成街道的(改革),5月要完成区的(改革)。你想想春节都2月份了,一到4月份才几个月的时间。其实书记来调研之前已经了解过了,我已经做好了前期准备,2013年已经做好方案,之后就是调研,之后就是跟信息化公司做好信息系统的招投标,如果春节一开完会马上要搞,两三个月又搞不下来,部门又要提交清单、座谈会很多,其实2月份真正提出来要做,那时候我一整套的数字方案已经清清楚楚。该做的所有事情都准备就绪,万事俱备,只等号令,这是第一步。第二步等人,因为一下子要招兵买马,区领导定了,我原来不敢奢望,我原来说坐前台的是政府雇员,我们政务中心自己管,书记说不行,要正规军。正规军就不一样了,正规军要招聘、要走程序,很复杂,我算了一下,我说“书记,5月份不行,可能要7月份才可以,人才能到位。”“不行,只能到5月。”后来我没办法,只能将我们政务中心的同志全部压到去坐窗口,所以我第一批的“国军”,就是我自己的人,全部坐窗口,坐到7月。5-7月份,招聘的人就分批来了,以老带生就慢慢走到了今天这个局面。所以打开我们的门户网站就可以看到为什么政务中心三两个月就招人,就这样走过来了。当然走的过程做了很多工作。全部流程图没有一张不是我画的,那些什么流程怎么做,哪个环节到哪个环节,我设计了很多草图,之后让我们的同事按照我的思路来做,做好流程图之后,我就给书记和领导小组讲解。我跟我的同事说,领导不看你的大文章,太多字,文字也说不清楚,最喜欢看连环图,就是公仔书,最喜欢看图说话。后来所有的我都走流程图,所以将这些思路就这样理解在这块上,通过这个不断的做,包括当时做到远程视频、微信办件、自助终端。

其实我说就是突破口,没有那个突破口后面的东西很难增值的,很多东西都是顺势而为,也通过找到这个点来辐射到另外一个点,都是这样的,所以就做到了目前这个情况。但做到这一块呢,光是行政审批服务的改革,但事中事后的监管怎么去做呢?怎么去理解这个事情?所以当我这一块做到一定程度的时候,我已经将精力调整到事中事后的监管上面了,这个方向肯定对的,最近国务院就出台了一个关于加强事中事后的意见,怎么去加强(监管),特别是天津滨海新区出了毛病之后,专门出台这个意见,这个意见就是跟我这个(想法)不谋而合了。我有预见性,肯定怎么去做好这一块,要做这一块通过什么手段落地,当时我就跟书记进行这方面的探讨了,不要停留于那一点,书记也感觉我这个想法对了,后来就把社区网格化全部整合进来了。民政局的网格化关注的可能就是社区服务这一块,城管的网格化可能就关注数字城管、城市管理的精细化,政法委的网格化可能就是管控、维稳方面,但是由我们来统筹这个网格化,可能就是信息共享,加上事中事后的监管问题,也就是说大数据来进行互联网政务的问题。所以我们现在的网格化,首先就得到了区领导的高度重视和肯定,但是也受到民政部门的极力反对,他说“刘主任,你搞这个网格化跟我们的那个网格化根本就不是一回事。”他们老是说“湖北荆门的那个网格化才是对的。”我说“荆门我去过啊,他们已经要慢慢走我们这个方向了。他们没错,是首先将民政这个社区服务,再加上城市管理慢慢做的,但是我相信他们很快要走我这个了。”他们不相信,极力怂恿区领导带队去那里学习交流,去完回来以后不吭声了。去到那里以后,人家主任说“我是向你们刘主任学习,上次他来交流,提出这个理念,非常实用,就是要走这条道路。”其实从那个时候,我就知道什么叫大数据,什么叫共享。我去看了贵阳那个呼叫中心、数据中心。我这个人哪里有新鲜东西,我肯定去过了,包括佛山的互联网、机械人,我全部都去看过了,下步正是我要做的方向,我相信我会比他们做得更好,我现在已经在做了,我估计应该年底之前,春节前会有成果出来。肯定很多人当他们做到我今天,我已经要走另外一条路上了。

广州市所谓“五个一”也是我在推动,我说为什么要做行政审批,四级联动,当时万庆良也好,陈建华来三四次也好,到后来任书记来也好,任书记来我就更坚定我的信念,我就把我的想法跟任书记说,书记说“你的想法很好,找个时间我跟你聊聊。”专门跟书记单独聊了一下,才出台了广州市“五个一”,这“五个一”就是我现在的思路。“五个一”一拓展上去,就是互联网加政务工作的几个方向,怎样加?加什么?涉及的面很多。所以任书记来说“如果广州市多几个像老刘这样的,就不是这个样子了。”我这个人做事有个最大的特点就是,不仅仅很想做好它,我对每一项事情都很专注,而且充满激情去做,很投入的。以前我当经贸局长的时候,那些人经常说“刘局长,你做这个事情好像自己做生意一样?赚的钱好像是自己的,好像看成是自己的事来做。”我现在去了那么多岗位,人家说干一行爱一行,我真的也是这样,也琢磨这一行,而且对每一行都充满激情去做。

如何去做好一件事情?我刚才说了天时地利人和了。首先,让领导重视、关注做这一行,你要影响,要拿出手做这一行,而且要做好很多答案,每一个答案的破解,清清楚楚,让领导一看,知道你这个可行还是不可行,有什么问题等,让他支持你。他的投资,他要下赌注,押错宝就全盘皆输了,所以回过头来不要让他押错宝,这样才能得到他的支持,这是天时。第二个是地利,地利是说什么呢?整个做这个工作的环境是否符合?这个环境包括硬环境和软环境,你要做好你的软环境了,硬环境就来了,为什么这样说?我们现在荔湾区政务中心地方不多,但下来我有一万三平米在(陈家祠)那边,我相信全国肯定没一个区能做到这么顶级的水平,人家有这么大的地方,可能很远,我那天跟(唐)书记专门探讨一个问题:人家区的政务中心就越搬越远,我就越搬就越是中心城区。我准备搬到陈家祠,区政府那边,坐地铁方便,而且一万三平米全部拿下来,面积大,人家有那么大的面积,但是很远,老百姓不方便,我们要离群众越来越近,就考虑了这个。当然要做这个,我估计明年要花很多精神来做好这个工作,有这么好的平台,我很多想法全部都付之实现,可能会开创全国政务改革的一个先河,很多东西他们可能根本都不可能想到的,我都可以经营出来。现在不是很多新潮的语言吗?创客小镇什么的很多名堂,我下来会让我的政务中心也有一个新的名堂,现在先卖个关子。有场地给我发挥就好办了,现在没场地,有想法也没用。接下来我可以做很多东西,方案已经做好了。交出功课就很快了,十天拿出书面方案,半个月拿出PPT、效果图,我追求的就是效率,我在企业待过,不追求效率不行。这个地利很重要。第三个是人和。光是你一个人单打独斗也不行的,要有团队,这个团队很重要。团队就是整个政务中心,现在我整个团队是非常精干的。我这个人另一个特点是用人所长,将个人的作用发挥到极致。人最怕无用武之地,所以让人有用武之地非常重要,每个人的长处在哪里、特长在哪里,基本上跟我共事过两三个月的时间,我就能把你安放到最好的位置,让你发挥出最大的作用,你的闪光点就出来,同时通过这个过程,培养出一批得力的干将,所以现在我这里人才也比较多。我不喜欢加班,追求的是上班的时候能够将我想你们做的事情做好,同时又不要太紧张,有一种比较宽松的环境,每周的例会,我要求每个人都要发言:过去一周做了什么,接下来一周准备做什么,同时你还有哪些建议。人人都要说,做好准备,不需要念稿,不念稿都可以说得很清楚的,我就知道你工作的上心程度到哪里了,而且我还会随时提问,做完以后,每个分管领导,包括具体同志,我会“开小灶”,我马上从“中央台”变成“广州台”,专门为这个课题来说,“开小灶”说深度的东西,我有什么想法,而且我这个想法肯定跟上头基本上达成共识。所以我们这里做第一要效率,第二要质量,第三要超前,这三个东西要考虑。因为不是我们想做就行,特别是一些大的项目,如信息化、一些工程等全部都要招投标,全部都要走程序。我经常说一句“我先要播种、撒网,到时我就要捞鱼、收获。”千万不能现在想吃饭,马上才来种,不行的,你知道自己一周要安排下来,既有长计划,也有短安排,阶段性不一样,所以这个团队非常重要。当然在这个团队中,你自己要以身作则,要有人格魅力,去影响大家才行,团队的凝聚力很重要,我经常说凝聚力、向心力、战斗力非常重要,一个团队没有凝聚力就是一盘散沙了;向心力同样重要,没有核心哪里有向心力啊。你自己是干这个活的,外行不行,要熟悉。就好像一照一码,我们通过改革之后,其他区还是各个工商部门做,我们是自己做,如果工商部门做,不是你们做,你肯定不知道痛苦在哪里,你肯定不会改革的。现在全市唯有荔湾区是政务中心的人来做一照一码的,其他区全部是工商部门来做。我做最大的好处,知道他们不改革的痛苦在哪里,我现在比他们多了预审、初审、正审,速度提升了两三倍,以前直接到窗口说这个不行那个不行,退件率到60%,我现在的退件率不到10%,这个初审预审多重要。接下来我要跟全市推出我新的想法,预约的时候就要完成什么,为(准备)下步网上办事大厅。所以我经常说很多事情你自己不参与,只是表面上看没用的,你要操刀才行,所以他们痛苦了两三个月,现在非常舒服。有这个团队、有这个队伍,就可以做得比较好。所以天时地利人和,整个工作就做起来了,就起到了比较好的作用。在这方面很多同志要受到了我的感染,因为我这个人到了这个份上了,我可以不干了,我每天悠悠闲闲,看看报纸也没所谓了,反正领导也不会说我什么。但是我就不是这样想,人生的价值不在乎你当什么官,也不在乎你干什么活,在乎你这个人在这个位置上,你既然做了这份工作了,总有退的一天,那个时候如果你什么都没干你到退的那一天很遗憾的,不要把遗憾放到不干的时候。总有机会当观众的,现在你是做演员的时候,就演好这个角色,当你不做演员了,下来做观众的时候,再去慢慢品味这个角色,现在还不是做观众的时候,所以我说要珍惜做演员的时候,珍惜在舞台的时候,所以这个也是我一直从政的理念。很多领导都很关心我,叫我去人大、政协什么的,我不追求那些。如果我不是政务办的主任,要做这个事情有点难度,因为现在很多领导都很有思路的,但有思路,没人做啊,要落地,就要有工匠才行。领导订单,提出要做这个产品,也要有人帮他设计、帮他生产才行的嘛,没人做,光说没用,没产品出来,市场有需求,但没人生产,我们现在很缺生产,很缺生产车间主任,做厂长的有、卖东西的有、外面的(市场)也(有)需求,但没车间主任,所以我宁愿做车间主任,没有车间主任,产品不会出来,或者出来的是半成品,甚至是废品就比较多了,你要出到产品,让人满意才行。所以这个要有好的厂长,也要有好的车间主任才行。如果你让我去人大、政协那些地方做高参,说说而已,按照我这样的精力、这样的性格,什么事情在我眼中都可以挑出很多毛病出来,我可以做,你们做不了,我肯定搞到那些部门头都晕,我太了解、太熟悉了,你的东西一点都骗不了我,你说你不能,我说我可以,马上叫你不做,我去做都可以。人家最怕就是有这样一个人去评判人家,我不去对他们也是一种保护,我去了不说也不好,一说他们就头都晕了,我太了解(他们的工作)了。我留在这里,你说的事情,马上有人落实给你做出来,有人呼应,有人去做,不然当个副区长也没用,副区长是分管,(但)不是具体抓的,做不了,如果他分管这个局长,这个局长不做,他也没办法,搞不出产品出来,最多是批发的,批发的又不生产,搞来搞去到最后还是不行。后来唐书记就说“我当厂长,你来当车间主任了,这样是好的,才能搞出产品出来。”后来其他区的同事也在那里说“你们唐书记没有你,可能也做不出来;有你没有唐书记,可能也做不出来。”没有唐书记根本做不出来,没有领导的支持根本做不出来,这是一把手工程,但是光有他很好的想法,没有我这个人这么操心去做,可能也做出来的时间很长,不是一年半就能搞出来,可能要拉长时间,拉长时间意味着错失时机。当时的改革放到今天来做没问题的,反正全市都在做,佛山也在做,克强总理也叫做,大家都这样做,可能就会出现这种状况,大家都做,有没有什么特色就另当别论,反正人做我也做,就这么回事。我也很清楚,因为整个体制机制的问题,要担当、要干活,肯定会出很多问题,要冒很大的风险。但是他们跟我不一样,因为我去的部门太多,该冒的风险我都已经冒过了,我知道哪些地方有风险,知道哪些地方的风险最低,我对这个进行评估,可能有些人没有这么多经历,他评估不出,可能冒的风险会比我多很多,可能还没搞定就牺牲了,甚至给人家换了,但是我不存在这些问题,很多事情我都想到。他们说跟我不可比,没办法比,我们区曾经有几个老的领导,现在已经退休了,他们说“这个事情是你干才行,其他人还干不了,很多人都很想做,但他没你这个能耐做这个事情,那个能耐是基于你这个经历,再加上你这么用心才行。”还有一个就是我做任何事情,没有任何的私心,没有部门的利益,这个最重要。你有部门利益,人家就揪着你不放,你根本没办法做,你不是站在全部为自己(的立场上),什么叫为自己?第一,为自己升官,我没有,我也不需要。第二,为自己部门争取更多的利益,我也没有,这些全部都摆不上台的,你没有的话,你就没有那个包袱,就没有这个风险影响自己。还有一个就是,很多东西还是要善于学习,很多东西也不是说有书本给你参照、让你学,当然一理通百理明,很多东西都是贯通的、雷同的,我们现在这些地方,其实也是好的东西学习过来,扬长避短,同时也考虑自己有没有做这个工作的基础,没有这个基础,千万不要,量力而为很重要,我说量体裁衣才合身。我每做一件事情都有上中下三策给领导,上策就是效果很好、速度很快、风险最高、阻力很大;中的又怎样等等,每一个我都分析清楚利弊,所以领导特别喜欢听我汇报工作,看我交的东西。唐书记说我提交的东西是战国策,这个也是兵法,很多工作跟打仗一样的,只有空的方案没用,一定要拿出实在的东西。领导说出123,我要想出456,作为补充,这样做出来才比较好。其实走过这段路,自己的感受就是得到很多,自己的人生丰富了很多,经历过就丰富了,现在丰富到可以变成一本书。不要说天时地利等什么东西,现在整个荔湾区的城市管理、经济发展、民生服务、教育甚至很多自己都比较清晰。现在很多区领导有什么问题,有些根本跟我没什么关联,问我意见,我都能说出很多东西来。好像现在社区卫生医疗,搞医联体改革,搞大病小病,怎么发挥社区医院的作用,我都能说出很多。其实自己要用心关注各方面的东西,接触的面越来越广,让自己更丰富,没有接触12345,还是禁锢于自己工作里面的几大圈子,一到12345就不一样了,什么东西都有,才有自己现在新的网格化理念。有这种综合管理的理念,怎么将网格化变成服务、管理、监管、投诉于一体的综合体?这个综合体依靠的就是大量的数据信息,我就是将数据盘活、激活,变成活数据、动态数据,就为我们的管理有很好的基础。接下来那些网格员、社区干部,拿着终端就可以移动办公。现在我们钱包不带没关系,最重要就是带手机,我就要让那些网格员变成工具的拐杖,依赖它,我就成功了。所以前段时间他们老是担心要他们怎么做,我说你不用担心,我要做到他们非常喜欢,对这个又爱又恨,爱它没有它不行,恨就是因为这个东西老是左右着他,这是我们下一步网格化要做的事情。那天任书记来完以后,他也去过越秀区看了,他说“你这个比他的实在,他的那个还是虚一点。”我说“书记,你现在看到的还只是十分之一,到了明年上半年,还有十分之四,一共就十分之五,再加上明年一整年做下来了,八九成就出来了,就可以拿着这个东西掌控天下,一切尽在掌控之中了,你根本不用看什么统计局的数据,没人能骗你。”这就是我们的目标。人要心中有数,要自己能够掌握。所有信息都在你的掌握之中,你做起事情来,底气就足了,心中有数就是这样来的。我从政这段的经历,我感觉都比较丰富,反正党委的线、基层的线、城市管理的线、经济发展的线、建设的线,到现在公共服务,都经历过,现在来什么事情,我根本不需要慌张,不需要担心了,听清楚、明白,思路想出,就可以基本上明白有多少个套路、有多少个方法来解决这些问题,基本上方案很快就可以出来了,给你开个“药方”、“处方”,大体就是这些情况。

冯嘉敏:您是什么时候开始组建(政务办)这个机构的?您组建的时候,当时有没有这个机构的?

刘允强2010年开始,全国各地都陆续开展政务中心的建设,我们也跟随在做政务中心,做了几年之后呢,全国的通病也出现在我们这里,主要是“四难”:门难进、脸难看、话难听、事难办。大门容易进,小门难进,小门就是各个部门的窗口,由工作人员确定行不行,A人员说行,B人员说不行,随意性很大。各个窗口的业务量不均等,忙闲不均 ,这也是经常被投诉的内容之一,当时一出现问题,就问责,我有责任,他们也有责任,大家都有责任,大家都痛苦。我们主要针对“四难”来解决问题:“门难进”,统一规范标准,行就行不行就不行,用清单式标明清楚。“话难听”:原来的工作人员管不住,窗口的全是合同工,一出现问题就说是临时工,马上炒掉,管不住,话就难听,现在的窗口工作人员是自己的人,有正式事业编制的人,解决了这个问题。“事难办”:事难办的原因在于不透明,现在我们通过这个系统能清晰透明的展现在市民面前,知道整个程序和流程。

弄明白问题之后,就要知道“怎么搞”的问题。第一个要解决的,就是所有事情要通过一个统一的窗口进行受理,所以才去清单式受理,所以要标准化、信息化,这样就可以解决一连串的问题。从问题导向出发,从痛处着手,以应用为原则。明确分工,受理是我们,审批是审批科,勘察和验收是另外的科室,用三块进行互相制衡、互相监督。我们已经考虑后续的问题,“一窗式”是为后面的监管、执法进行三位一体的联动,虽然现在投资便利化快了,但不能疏于监管,监管好了,就解决执法问题,这三者需要信息共享。我们的改革目前已经完成第一步,接下来就要做第二步、第三步。区委的方案已经考虑好三者的问题,这是处于一整个体系的考虑。

针对后面的机构改革,荔湾区有一个大动作,就是编办配合政务服务的改革进行推进,所有部门分成审批科、监管科,从机构编制明确职能,有一些部门监管事项不是很多,就叫业务科,但拥有监管职能,如果监管业务比较多的,就独立监管科,专门一个科室分管监管职能。与政务中心有关的,我们这里是联合勘察、联合验收,就与监管科相关。有这些保障之后,就可以支撑其他事务。另外一个,我们区是省综合执法的改革试点,这一块我们计划将原来部门的执法分成综合执法和专业执法。综合执法主要是负责普通类的,由城管负责;专业执法主要就是食品安全、假烟假酒等专业执法。专业执法的量较普通执法的少,我们准备组建三支专业执法队,这样就类似急诊和专科的关系。从“一窗式”的受理和审批到监管,再到综合执法,这样改革就比较成熟。监管通过网格化实现有相配套的机构、机制、信息平台、网络,荔湾改革是一个整体的做法,这个文章近几年都在不断提升和增值,增值的前提就是,我们知道面临的困难,如何去解决,要思考解决方案,继续进行补丁,而非把前面的推导重来,我们做方案时必须考虑拓展性、超前性,现在不做不等于以后不做,只是时机不成熟,先放放,主攻其他,但一定要考虑承载量。

冯嘉敏:现在综合受理系统的推广情况如何?哪些部门在用?哪些部门没有在用?

刘允强综合受理系统目前,区属行政审批单位有17个部门,主要针对企业服务,个人服务下沉了,17个部门267项业务在这个系统上运行。全部部门都在使用这个系统,没有自己系统的部门统一采取综合受理系统。

刚才谈到的是区属的行政部门,那么一些市直的部门如何进行对接?除了数据口进行共享,那么没有共享的是进行二次录入还是采取另外的方式导入?

我们这个综合受理系统,通俗而言,是面对服务对象的系统,我们面对企业办事,让服务对象能跟踪我们的办理过程,这个是面对服务对象的系统;面对管理的,我们的条块还有自己的审批系统,这个是内部管理的,这个系统比较复杂,区内有十多套系统,我们没有对接,为什么呢?因为现在的主要还是通过纸质文件来进行审批,所以整个综合受理系统在运行上,整个业务处理的过程上能够让老百姓直白的知道这个过程是怎么样的。但至于审批过程,内部单位自己的呢?可能有审批下来的有自己的系统的,有些业务比较单一的就没有建系统,没有系统的就直接在我们综合受理平台的终端设置那个审批流程,直接就在上面进行审批。

冯嘉敏:平台建设是跟清单式管理同步进行那么理顺这个清单的过程你们如何跟专业的职能部门进行对接呢

刘允强关于业务清单,应该是我们“一窗式”服务最核心的部分,我们的基础工作做了大半年。每个业务部门都有收件清单,这是大包围的清单,可能要的(材料)全部都列出来,每个业务都有很多种情况,有大有小,但它没有进行细分,反正把可能要的都列出来,甚至笼统一点的,怕自己漏了,有些业务部门还有“其他”。所以导致业务办理过程、执行过程中,可能会因为人的变动,产生一些人为的因素。我们也要建立阳光透明政府,所以清单在没建系统之前就一直在做,做了六个半月,每次都让他们(职能部门)提交,但是都不完善,真正完善的是我们施行了“一窗式”受理之后,真正的系统运行之后,“倒逼”清单出来。在2014年的56日,我们上系统,开始施行“一窗式”受理,区委下文件规定凡是因为清单不明确而引起的责任由部门自己承担,我们的收件人按照清单收件,如果说漏了、多了,那就是部门清单的不对,责任应该到各自部门,所以我们在运行的过程中,收件人按照清单收件,会出现什么现象呢?例如消防业务,可能300平方以下、300-1000平方、1000-1500平方可能各有一个清单,不同的情况有不同的清单,现在统一起来就模糊了,靠部门认真来细化处理,不然无法办理。即使在业务运行大半年之后,也会突然变化。随着全国都在推进改革,有些在简化,有些在调整,所以现在已经形成一个习惯,就是在部门因政策变化而引起的一些要求,需要马上上报系统进行调整,在这个清单的动态也在不断的优化和完善。

我们主要是组织协调。我们对业务本身不进行干预和干涉。因为有一些审批事项的改革还有一个审改办,审改办在编办,需要下放哪些、取消哪些其实都不是我们政务办牵头,所以包括一些事项时限多长我们不管,都是审改办根据《行政许可法》依法处理,我们只是在这个运作过程中担任一个组织协调的角色,需要提供什么东西,我们就下发通知、下发表格,填报之后我们进行核对,再在系统上运行,系统运行的过程中出现什么问题了,随时反馈、随时协调更新,我们只是组织协调,涉及相关法律的,包括事项,都不是我们来办。系统运行到目前为止,还没有出现过这样的问题。如果出现这样的问题,首先,在系统收件之后,会自动告知,接收之后将进入后台的审批系统;进入审批系统之后,按照他们各自的承诺时间,一般承诺时间都比规定时间要提前,这个承诺时间将作为监察局效能监察的时点,如果超时,系统自动亮红灯、黄灯告警,短信告知部门的分管领导、主要领导,监察局、纪委也知道。第二,收件并不等于一定审批,不符合条件不审批、不具备条件不能进入审批系统,这种情况可以在系统挂起,再通过短信告知当事人什么时候需要补充什么材料、将在什么时候重新进行审批,当事人按要求进行,重新进入审批阶段,这对于部门而言没有问题,如果当事人超过时间不来补充相应的材料,则短信告知当事人退件。这在技术层面、政务公开的层面上都是一个很好的解决方案,纪委监察局也能通过这个系统解决监察问题,并不存在没有预告、预警等问题,到目前为止,基本都没有出现这方面的问题。目前这个系统会推送给办事人、部门,推送平台这样运行:一收到件,由我们的人进行推送;进入审核审批阶段之后,由部门在我们的系统进行推送,并不在他们的系统进行推送;件送到我这里,需要通知当事人来取件,也在我这里由我们的人进行推送,所以整个环节都在我系统发。有推送的两个渠道,一头一尾由我们的人进行推送,中间的审批环节由他们的人进行推送,但并不是在他们的系统推送,所有的推送都在我们这里,推送的同时纪委监察局也同步知道,所有时间节点都清清楚楚、非常公开,市民也知道,市民只需要身份证号码即可查询多项事务。我们这个系统兼顾了效能监察、监督的功能,也解决了所有受理“一网打尽”:有进才有出。如果不在这个系统进却在这个系统出,就会出现问题。20144月份还没启动系统,有400多件,5月份推行这个系统之后,达到1000多件,有些部门没有进来这里,“统一受理”就是纪委监察局需要做的事情。

冯嘉敏:在综合受理系统,政务办主要充当的是一个组织协调的角色,背后的信息系统对于各个部门的行政监察是否发挥作用?综合受理系统建设的基础设备,有关咨询方面的,市民咨询的是综合受理的窗口人员还是各个业务部门派来的工作人员?有了这个平台之后,你们在跟区的各个部门之间协调是否变得更加便利?

刘允强现在所有业务都在这个系统上,是否有按时办理一目了然。以前都是在自己的系统上办理,监察局就要到每个业务处室的系统上看是否有按时完成。但在综合受理的系统上,我要求你三天完成的,是否在规定时间内办理完?这个件有没有回到政务办来发给群众?这个是一目了然的,没办法作假,所有业务都是一窗式受理,必须在这里收件,没有其他路径可以走。有了这个系统之后对我们有好处对他们也有好处以前他们是信息孤岛各自为政有些时候他们需要共享别人的信息现在基本通过这个平台就可以共享我全部都没用用的只是部门市民从这个角度来说对部门来说减少沟通协调的行政成本这就是中央要搞数据库的原因市民咨询的是各个业务部门派来的工作人员,他们才是专业的、重要的,他们(的作用)对于改革是否成功也是非常重要的。所有部门都派来人员。有事项的部门必须派人员到政务中心,没有派人员到政务中心的,则通过远程视频进行咨询。我们专门开通了远程视频来弥补没有人员到政务中心的缺陷。有一些部门业务不是很多,不能天天派人员到这里来进行现场咨询,所以通过远程视频,连通派驻部门和本部门,不需要派人员到政务中心,也不需要进入后台。每天都需要在政务大厅在线,但不需要每天上线,有咨询的业务、有市民办理的业务就马上告知对方部门,可以立刻上线,即在线但不上线,这个就最好地解决了咨询的问题。以前是电话咨询,但电话咨询说不清楚,我们现在不仅可以面对面讲,还可以通过系统上传提交电子版、扫描版,解决了“有图有真相”的问题,加上专业的图,如果不行的就马上进行修改,如果可以的就可以马上在收件窗进行受理,不用折腾来折腾去,这样最大的好处就是解决了咨询的问题。目前我们在所有业务量不大的部门进行试行,效果比现场咨询更好,因为现场派来咨询的工作人员也不一定明白所有业务,也要打电话回去局本部问总工,现在通过远程视频,总工都在局本部,如果这个不熟悉业务,可以换个熟悉业务的人过来进行解答,这个比较方便,是电子政务最便捷的手段。其实所谓的“三集中、三到位”可能的下一步,就是电子政务集中业务的手段更有效,这个就打破了实体的壁垒。现在远程视频也能面对面看到真人,也能立即传送,更加可靠。我觉得这个是一个较好的方向,所以我们下一步,不管是否进驻,都要做远程视频,做好以后,市民可以用,工作人员也可以用,不需要重复工作。这个也是政务公开很重要的一步,面对面咨询会更加清楚,解决咨询专业性的问题。远程视频解决了专业性的问题、人员的问题。

统一受理,我们去全国几个地方调研,他们也有这样的想法,但由于各个审批部门自己从上到下有一个系统,各个地方的政务中心又开发一个系统,但政务中心开发的系统是用来统计办件数据的,所以这个平台作用不大,纯粹是为了统计每天这个平台办理业务的数量、办理的业务种类,其实只是起一个统计作用。真正有用的还是原来审批部门的系统,审批不在政务中心的系统,是用回自己的系统进行审批,目前我们还没办法实现所有业务部门都用一个系统进行审批,所以就产生“信息孤岛”。为了解决信息孤岛的问题,我们搭了一座“桥”,这个桥把原来各地的所谓用来统计的系统变成受理系统,之后通过受理系统跟审批系统进行交换而非对接,交换的好处在于:1.不需要对接,不存在对各个部门信息的安全接口问题,却实现了信息共享,当交换之后,基本的信息在我这边,我这边跟市民对接,审批完全部推送到我这个系统,通过我这个系统来与市民进行对接,告知办事人,而其他区的系统无法告知办事人,所以资源得到充分利用,如果每个部门都需要各自告知当事人,多个部门都要发信息给当事人,就比较麻烦;2.通过我这个接口的只有基本信息,不存在审批的信息,信息安全得到保证,也可以得到共享。我们的目标就是信息的安全、共享和公开。只交换不对接,对接当然好,但如果有20个部门,其中10个可以对接,另外10存在无法对接的情况,就等于没用。所以我们从这个思维开发这个系统,从受理到推送,部门审批还是用原来的系统,就不会出现别的情况。现在全国各地的情况是这样的,每个工作人员有两台电脑,一台是自己部门的,另一台是政务中心的,工作人员首先在自己(部门)的电脑上录入,如果有人排队就不录政务中心的电脑,到时记得就录入,不记得就算了,重复录入导致工作人员很多怨言。现在我们的情况是,受理的是我们的人,先录入一次,审批人在后台录入一次,打开看一下,打钩就可以,就不需要重复录入,这个改革没有增加他们的麻烦。

现在我们中国目前的一窗受理方式只有两个:天津的和荔湾的。天津的模式是动刀子的模式,是要“割肉”的模式,目前只有天津采取这种模式。然而全国范围而言,国务院并没有扶持他们的做法,他们的做法依然在探索中。我们即可以算是改革,也可以算是改良,我们的目标就是一个窗口受理。成都的模式不可行,只有两三个局搞上去,其他还是独立大队的,连半成品都不是。

要推进这个(综合受理系统),首先,要做好信息化工作,没有信息化作为支撑,依靠人海战术物理搬运,无法实现信息共享和联动。其他区要做这个首先就是要做好信息化平台。第二,是把所有部门的受理清单、事项,进行清单式受理,窗口的工作人员按照清单标准化收件,有标准化才有信息化,一环扣一环。先有信息平台,然后让部门提交清单,按照标准化收件,在受理系统里按照纪委监察局的承诺时间来推送放进我们的系统,这样就可以监督他们的效能,解决效率和监控的问题。第三,通过这个系统,市民可以知道整个流程,通过短信推送,可以进行查询,设定解决方案,首要定位需要解决的问题,要弥补短板,做好平台工作。没有信息化受理平台,推行改革就没有抓手。20145月实施综合受理系统,平台建设是201310开始启动,平台启动了将近半年之后,才实施系统。这半年主要解决几个问题:1.定位问题,就是平台要用来做什么,做好应用需求的方案,做信息化的启动方案,一开始就设定好“两网一平台”的方案,没有其他备用方案。我们曾经尝试过“一表制”、“一站式”等,这些纯粹是人海战术,也是原始的人工代办模式,就是你给材料我,我帮你去跑。“一窗式”就是电子代办模式,就换成是电脑跑,我们就是受到“一表制”的启发而开发这个系统的。改革是从2013年上半年开始调研,2013年下半年找一些部门进行试点,之后再提出一个比较成熟的方向。所以其他区现在要搞的话,就可以一步到位了。我们做这个的时候是全国首例,经过很长一段时间的探索和实践,后来再增加自助终端,不断弥补原来的短板,增加的东西都离不开信息化。走到现在,市里很快要进行上下联动,原来市里的部门很多都没有参与进来,在下一步中都要参与进来。做这个最重要的还是开始的那个过程,所以其他区要做这个的,不仅要做好清单梳理工作、人员培训,还要做好信息化平台的建设,这个都有一个过程的,所以其他区想要做这个事情,最起码要花半年时间做这个事情,要不然根本做不来,这个产品不是随便买,而且招标还有个未知数,除非市里统一招标,然后再免费给各个区使用,这样信息平台联动,可以解决很多问题。市区街以及社区都在一个平台进行联动,这样解决了很多问题。我们即将给市里提出这个想法。

冯嘉敏:审查过程中,窗口人员受理只是对清单要件进行审查,进入系统后台工作人员才对材料是否符合要求进行审查,符合要求才进行审批?

刘允强后台的工作人员才是专业的、职能范围内的,后台工作人员在审批的过程中可以提出不符合,但并不是退件,告知当事人哪些不符合,需要另外提交。一般而言,当事人咨询过,很少出现这样的问题,如果咨询都不能解决问题,再通过其他途径了解过之后,再告知当事人。窗口受理人员的编制都是事业编制,都是经过正式的培训,节约了成本,提高了效率和满意度。

我们每个月都有一个评价,我们这个评价是全部联动起来的,我们的评价体系比全市的较好就在于开发了离线评价,就是市民不一定在窗口评价,可以通过微信移动端、网上进行评价,以最后的时点为有效评价,后一个评价自动覆盖前一个评价。每个月累计两个方面,一方面是“一号一评”,就是办一件事,就评价一次,这个是评价率问题;另一方面是满意度。这两块可以作为依据每月进行通报,整个效能、类种、结果、年底绩效全部都有了,以数据和服务对象为准。

冯嘉敏:省里面最近在搞电子资料库、电子材料、无纸化审批,您现在这个工作的推进情况怎么样?

刘允强无纸化审批这个事情不是区能做到的,包括市、省也做不到,省也还要看整个国家大环境的变化。我们给市提了一些建议,市也专门针对这个提出了一些管理办法,但都没有法律效力,只是希望部门能尽量减少纸张的用量。现在《档案法》明确规定有一些需要纸质的、盖章的材料。(无纸化审批)目前来说只是一个问题,需要进行推进,但要实施起来,还是有点困难。部门条块在办事的程序上,明确规定需要纸质档案,要进行存档的,我们也不能因为这个而取消的。主要是因为《档案法》的一些局限。

冯嘉敏:在这荔湾综合受理模式的设想之前,有没有探讨过其他的模式呢?

刘允强这个有探讨过。其实搞这个政务服务这一块的工作,要做好它,其实有好几个模式都可以是一种方向的。一种是天津的滨海新区,也是成都的,就是成立行政审批局,包括深圳也曾经搞过的。这种模式最大的好处就是将各个职能部门的审批集中于一个部门,便于调控,其实它的目的就是让一个部门说了算,不需要这么多部门,这样就减少很多问题。但是这个最大的毛病在于,一是要成立行政审批局,不是自己区说成立就可以成立,起码要得到省的批准,当然,要批准的话,我也有办法让省里批准荔湾区成立,当然我的方案要他们认可。可是困难在于,实施下来会碰到很多问题。首先就是顶层的法规不支持,现在国家所有的法规行政主体不适合,不支持你的话,你办下来的案放上行政诉讼的机率很高,谁盖章谁审批谁负责,但是问题就来了,上位法不支持你的话,你会引起很大的问题,这是第一个,上位法不支持的问题。二是我们很多行政审批,不是形式上的审批,而是要进行现场勘查才能审批。环评、消防、食品药品安全等都要进行专业的评审,之后才能在批准的文书上盖章。那个现场勘查等环节由谁来承担?如果由原职能部门来承担,原职能部门现场勘查完再到我这来审批,那我要这个审批来干什么?他说行就行,不行就不行,我等于就是零,我要来干什么?到时有责任还是我背,行不行还是他说了算,我这个根本没用,这个也没解决。三是如果将他们的现场勘查这块全部划到行政审批局,就是审批、现场勘查、验收都在我这一块的话,那职能部门要干什么呢?就是政策法规调研?那事中事后的监管他还有必要吗?那他们的人全部都来我这里了,他那又没多少人,那怎么干活?怎么监管?监管其实更多的就是现场进行监管,现在监管和现场勘查基本差不多的,这些人又不能一分为二,所以从人手方面,编制不可能给我这么多。四是行政审批局的权力这么大,谁对这个部门进行监管?权力过大、过于集中,变成一个小政府,都是你说了算的,但其他职能部门下来怎么办?要从这个角度来考虑,要不就搞成集审批和勘查于一体的,这样没意思。我当时就分析出走天津的、走成都的都不行。走我刚才说的这种,行,但会有很多问题,你不能光考虑你自己,下来的那些部门怎么办?监管又是你?不可能的,那你给他,他又怎么做?所以这几块问题,我们都想来想去都是觉得不可取的,所以就不做了,但是这种模式在全国有但不多,就是成都和天津这两个地方。广州市政府想做现在开发区成立了可是搞到他们头都晕不知道怎么做专门来这里问我怎么办。广州开发区搞了个行政审批局但他们没有找到运行的规则,广州开发区专门就是为经济服务的,这块大家都还没琢磨出来。其实我感觉整个行政法律法规,包括这次国务院出台的事中事后的监管都没解答这个问题,还是说主管部门、审批部门的问题,所以我想这个不是这么好突破的。这次滨海新区出现了问题,更加坚定了我的想法:这个方向不可取。所以这个我们不选

第二个方向就是我们这个方向,我就不重复了,我认为是目前情况下最好的一种方式。第一责任主体、行政主体还是各个部门,审批、监管、勘查都是它,但是受理不是它,所以这种模式在全国很多地方都在全学、半学,基本上不管是厦门的、佛山的禅城一门式、抚湖等都是一样的,只是改了个名字,都是综合受理模式,只不过综合的程度多少而已。厦门只综合了建设工程,其他没有搞,有些只综合个人业务,佛山禅城区只综合那些民生公民等个人业务,只是综合度不一样,我就全部都综合了。

第三“一口受理”。一口,其实就是分类,搞一个通关投资类一口,第二个就是建设工程类一口,它其实就是分类一口。这种模式的做法,有两个方向,一个是全部放在政务中心的人做前台;要不就是包括南沙等全部都没换的,还是那些部门的人,举个例子,投资这块就全部由工商来受理再给到部门,就没有政务中心,建设工程类就给建委,他们受理以后就分件,意思就是由部门来代替政务中心,这个是他们认为是最省事,但是也是最麻烦,很多协调到时就都脱不了身,因为部门与部门之间是平衡的,我们广州市已经做过了,建设工程就尝到这个苦处,建设是谁、规划是谁等,反正大家都你推我让,谁都不愿意当出头的。所以这个一口受理,其实就是下步的升级版,走我们的,他们就是初级版。这种模式在上海自贸区都有,还有一个就是在珠海横琴,它主要搞代办制。其实代办制这块主要是投资类为主,它并不普遍,老百姓很多杂七杂八的都不可能的,代办的都是重点企业重点项目,一般的小企业谁代办?都是自己办的。所以回过头来,说得很好听的,代办,其实全部都是帮重点企业,绿色通道。

第四联席会议制度,联办制。联办制其实就是跟涉及相关部门一起的,联动一起来,但是这个就要开大量的协调会,它不是用一种模式来改变运行,而是通过特殊办、重点办来进行的。每办一次,就要开一次协调会,特别就是将件收起来之后,堆到一起来办,这个就是江苏海门模式,它叫做联办制,联办制就是用这种办法来。这种办法的好处是都是将区领导摆上台,反正一大堆,各个部门领导提意见,提完意见就出个会议纪要,有责任就大家一起背,有疑难大家一起开会解决。我们不是,走一段有问题了,我们才开会讨论,他们不管什么好或不好都开会讨论,免得大家不承担责任,搞个联席会议,把大家都搞到一起,所以他们的会议纪要特别多。我发现他们的方法都五花八门的,但我的观点是,目前走到这个程度了,其实我们改革干些什么呢?首要一个要解决老百姓的方便,第二个我的想法,有条件最好是网上为主、实体为辅,我比较倾向走新加坡的方向,现在我们为什么不能走这一块呢?主要是网上不是真的办事大厅。两个原因:第一个要上传的要件没解决真正纸质的文件,材料不具有合法性,要解决这个问题,首先是要档案法,这个不解决没办法实施,无法共享,无法认证。第二个是每个部门都开发一个审批系统,我们荔湾区就五十几套系统,系统越多,对接起来就越麻烦,公司又不同,系统不同,本来的东西,50-60%都是一样的:姓名、性别、身份证号、居住地址、法人代表、场所、股东等,这些都是一样了,除了个别专业的,能不能有一个通用的系统呢?现在照相,以前要专业摄影师才能,现在都是智能的。所以要学这个方向,谁都可以就OK了,以前那个扫描件很麻烦,现在一拍就可以了,现在很方便,以前说网络不行,现在(网络)很快了,现在什么都不是问题,问题就是人的脑袋问题。

供稿单位:广州大学中国政务研究中心

源刊来源:《广州公共管理评论》第4辑

【学术稿约】广州公共管理评论》 :gdgzpar@163.com

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编辑:王炬鹏

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